Seit ca. 10 Jahren ist Online Grocery eines meiner Hauptthemen. Anfangs fristete die Branche noch ein Nischen-Dasein; man hatte davon gehört, vielleicht mal einen Artikel gelesen, aber die wenigsten hatten ausprobiert, ihren Wocheneinkauf online zu erledigen – und schon gar nicht regelmäßig, zumal in Deutschland, wo zu der Zeit alle noch brav eine Fax-Nummer in ihre E-Mail-Signatur schrieben. Unternehmen wie Oda und Picnic steckten damals noch in den Kinderschuhen. Man konnte sehen, wohin die Reise gehen könnte, man konnte das Potential erkennen (vielleicht, denn vielleicht täuscht auf die Retrospektive). Aber viel zu sehen gab es noch nicht. Mein erstes Meeting mit Oda (damals Kolonial.no) fand auf Campingstühlen in einem fast leeren und schlecht beleuchteten Raum statt, der ein paar Jahre später zur Betriebskantine wurde, und sowohl hier als auch bei Picnic war die Logistik durchgängig manuell (wenn auch bereits effizient und durchdacht).
Online-Lebensmittelhandel ist kein einfaches Geschäft. Logistisch sowieso nicht. Aber auch wirtschaftlich nicht: die etablierten Handelsketten verteidigen ihr geliebtes Oligopol sehr effektiv, Kunden kaufen seit Jahrzehnten auf dieselbe Weise im Geschäft ein und ändern nicht ohne Weiteres ihre Gewohnheiten, und um das Ganze überhaupt skalieren zu können, braucht man viel Kapital.
Fast noch faszinierender als die Entwicklung der Branche und ihre logistischen Herausforderungen, mit denen ich mich hauptsächlich beschäftigt habe, ist jedoch etwas anderes: die gewaltige Lücke zwischen dem, was technisch, logistisch und organisatorisch möglich ist, und dem, was tatsächlich vielerorts gemacht wird.
Da ich ländlich wohne, war mein erster Kontakt als Kunde mit Online Grocery ein Anbieter namens All You Need Fresh, den es inzwischen nicht mehr gibt. Es wurde ausschließlich geliefert, Stores gab es ja keine, entweder direkt aus dem Lager – in Bor in Tschechien, nahe der bayrischen Grenze – oder per DHL. DHL hatte das Unternehmen kurz vorher übernommen.
Den Jungs bei AYNF war völlig klar, dass Versand per Paketdienst nur eine Notlösung war. Als wir damals zusammenarbeiteten, sagten man uns, man würde uns gern Gutscheine geben, damit wir den Service testen – aber nicht für die DHL-Variante. Die war für mich als Land-Ei allerdings die einzige Option, weshalb ich’s trotzdem ausprobiert habe. Ich habe dann aber doch recht schnell verstanden, warum der Versand per Paketdienst keine großartige Idee ist.
Die Fotos sprechen vermutlich für sich, ich lasse sie daher unkommentiert (Man könnte noch erwähnen, dass der DHL-Fahrer die Kartons im Würzburger Sommer vor der (falschen) Tür in der Sonne abgestellt hat, wo sie *lange* standen. Fun Fact: Man konnte die leeren Kartons mit dem ganzen Verpackungsmüll kostenlos in jeder DHL-Filiale zurückgeben. Die nächstgelegene Filiale befand sich in meinem Fall in einem Edeka-Markt. Zugegeben, ich kam mir etwas albern vor).
Mein Team und ich haben damals eine Planungsstudie für das Lager gemacht. Interessant war, dass nicht die Lohnkosten der entscheidende Faktor für die Automation waren, sondern die Verfügbarkeit von Personal. In der Grenzregion waren Arbeitskräfte knapp, weil nicht nur AYNF die Idee hatte, den deutschen Markt von tschechischer Seite aus zu beliefern und in der Gegend vermutlich mehr Wölfe als Menschen leben.
Kurz nachdem wir unser Angebot abgegeben hatten, stoppte DHL die Investitionen und verkaufte einige Mondate später das Unternehmen. Warum das Unternehmen letztlich gescheitert ist, wäre eine eigene Geschichte, aber darum geht es hier nicht.
Parallel und über die nächsten Jahre habe ich dann sehr intensiv mit einer Hand voll von Unternehmen in der Branche gearbeitet, allen voran Oda und Picnic, aber auch mit großen internationalen Ketten und kleineren Playern. Oda und Picnic stachen dabei immer besonders hervor. Das hat sich bis heute nicht geändert; beide Unternehmen dürfen der Benchmark in Europa in vielerlei Hinsicht sein. Da ich aber (zum Glück) immer noch ländlich wohne, kann ich (leider) beide nicht nutzen. Meine einzige Option ist die Online-Bestellung mit Abholung bei REWE. REWE übrigens ist in Deutschland die einzige klassische Supermarktkette, die das Onlinegeschäft wirklich ernsthaft verfolgt hat.
Die Abholung bei REWE funktioniert zwar meist gut (mit den bekannten Problemen der Warenverfügbarkeit im Store Picking), aber die „Kundenerfahrung“ ist manchmal nicht gerade fantastisch, da sie voller kleiner Reibungsverluste ist. Dinge, die nicht dramatisch sind, aber komplett überflüssig und nervig. Ein Beispiel:
Ich hatte ein Abholfenster von 10:00 bis 12:00 Uhr gebucht. Gegen 09:15 zeigte die App den Status „abholbereit“. Also bin ich gegen 09:40 im Markt gewesen. Der Mitarbeiter sagte mir, ich könne die Bestellung noch nicht bekommen. Mein Zeitfenster habe ja noch nicht begonnen. Ich erklärte, dass „abholbereit“ für bedeutet, dass ich die Bestellung bereit ist, abgeholt zu werden. Es folgte eine Diskussion von etwa zehn Minuten, bevor ich meine Bestellung schließlich ausgehändigt bekam.
Ein Freund erzählte mir später, dass er exakt dieselbe Situation erlebt hatte im selben Markt mit dem selben Mitarbeiter. Er hat dann tatsächlich gewartet, bis sein Zeitfenster offiziell begann, was ich garantiert niemals tun werde.
Mein Problem ist nicht einmal das Verhalten des Mitarbeiters. Das eigentliche Problem für mich ist: wie kann ein Unternehmen wie REWE es nicht auf die Reihe bekommen, den Lieferstatus in seiner App so zu formulieren, dass es keinen Interpretationsspielraum gibt? „Abholbereit“ bedeutet „kann abgeholt werden“ und nicht „abholbereit, aber bitte noch nicht abholen“. Der Begriff ist ja nicht nur Dekoration.
Ein anderes Beispiel: Reklamationen. Nach einer Bestellung stellte ich zu Hause fest, dass ein paar Tomaten verschimmelt waren. Also suchte ich in der App nach einer Möglichkeit, das zu melden und eine Erstattung zu beantragen. Gab es nicht. Die App verwies auf den Kundenservice. Die Website auf den Markt.
Also rief ich in der Filiale an. Dort sagte man mir, ich solle die Ware zurückbringen. Ich erklärte, dass ich nicht zwanzig Kilometer fahren werde, um drei verschimmelte Tomaten zurückzugeben, auch nicht eine Woche zum Vorzeigen aufheben werden und schlug stattdessen vor, ein Foto zu machen und das beim nächsten Einkauf zu klären. Der Herr am Telefon sagte, dies sei in Ordnung.
Bei meiner nächsten Abholung in der Filiale sprach ich also die verschimmelten Tomaten an, zeigte die Fotos und bat freundlich um Rückerstattung des Betrags für die betroffenen Artikel (ich hätte wegen dreier Tomaten normalerweise überhaupt nichts gesagt, hatte aber in den Wochen zuvor schon immer mal wieder Gemüse im Einkaufskorb, das nicht in Ordnung war, und wollte die Vorgehensweise also grundsätzlich geklärt haben). Der Mitarbeiter erklärte, das gehe nicht: Ohne Ware keine Erstattung; auf Basis von Fotos könne er nichts erstatten. (Gleicher Mitarbeiter wie im ersten Beispiel übrigens). Also musste erst der Marktleiter kommen, der die Sache dann auch vernünftig regeln konnte.
Auch hier: es geht nicht um den Mitarbeiter, denn die Existenz menschlicher Irrungen muss im Prozess berücksichtigt sein. Die wichtige Frage ist stattdessen: Wie kann es sein, dass bei einer App für Online-Bestellungen keine Funktion für Reklamationen vorgesehen ist und man anrufen und die PRODUKTE ZURÜCK ZUM GESCHÄFT BRINGEN SOLL? Wie kann ernsthaft erwartet werden, dass Kunden dafür noch einmal zum Markt fahren? Der Grund, warum ich online bestelle, ist der gleiche Grund, weshalb ich nicht noch einmal zum Markt fahren möchte: ich habe keine Zeit zu verschwenden. Wenn ich wegen dreier Tomaten zwanzig Kilometer fahren soll, verfehlt das den Sinn des gesamten Angebots. Ist das den Zuständigen bei REWE nicht völlig offensichtlich? Dort laufen jeden Tag viele Tausend Online-Bestellungen auf. Hat noch niemand erwähnt, dass ein fehlender sinnvoller Reklamationsprozess vielleicht ein Problem sein könnte? Oder bin ich der Falschfahrer und meine Erwartungen sind unangebracht? REWE hat (hatte? Einige sind gegangen) einige hervorragende Leute im Fulfillment- und Automations-Team. Hat das Geld für ein paar Prozessleute und App-Entwickler nicht mehr gereicht?
Aber immerhin: Rewe hat ein Online-Angebot. REWEs größter Wettbewerber im Filialgeschäft in Deutschland ist Edeka. Ähnliche Größe, ähnliches Sortiment, ähnliche Zielgruppen. Die haben kein Online-Angebot. Den Zug hat man bei Edeka verschlafen.
Interessanterweise bieten unsere zwei E-Center im Ort trotzdem einen Lieferdienst an, was prima ist. Leider war mir nie klar, wie ich dort eigentlich bestellen kann, da sie keine Webseite oder App haben.
Irgendwann habe ich herausgefunden, dass man zum Bestellen wohl anrufen muss. Das werde ich natürlich nicht tun.
In den frühen 90er Jahren, entweder war ich noch im Kindergarten oder gerade frisch eingeschult, gab es bei uns im Ort einen SPAR. Auch der lieferte Bestellungen nach Hause, damals schon. Meine Mutter nahm den Service öfter mal in Anspruch und bestellte per Fax. Das hat gut funktioniert. Selbst Fax ist eine viel bessere Idee als ANRUFEN und hundert unterschiedliche Artikel mündlich durchzugeben. Das war auch vor über 30 Jahren schon jedem klar.
Auf dem Rückweg vom Weihnachtsmarkt im Nachbarort entdeckte ich vor einer anderen Edeka-Filiale dann dieses Schild:
Bestellungen können 2x pro Woche telefonisch oder per Mail angenommen werden. Liefertermine nicht planbar („aus logistischen Gründen“) und bitte keine Getränkekisten, denn die wären schwer zu tragen…
Außer mir hat sich beim Anblick des Schilds in der belebten Einkaufsstraße am Rande des Weihnachtsmarkts vermutlich niemand besonders viel gedacht. Wenn man aber jahrelang mit Unternehmen wie Oda und Picnic gearbeitet hat, dann ist der Kontrast doch … bermerkenswert. Es ist faszinierend zu sehen, diese Unterschiede zu sehen. Der Unterschied ist vergleichbar dem zwischen der Software in meinem Passat und der in einem Tesla. Eigentlich nicht vergleichbar.
Und damit komme ich zu einem allgemeineren Punkt: Auch in der Logistik gibt es erstaunlich große Lücken zwischen dem, was möglich ist, und dem, was tatsächlich umgesetzt wird. Einige wenige Unternehmen arbeiten auf einem sehr hohen Niveau, die meisten jedoch nicht. Viele kämpfen mit Problemen, für die es seit Jahrzehnten erprobte Lösungen gibt. Und das liegt nicht, das möchte ich betonen, am Fehlen moderner Technologie. Ich habe viele Anlagen gesehen, in denen moderne Automatisierung installiert wurde und die trotzdem schlecht laufen. Technik verstärkt Prozesse, sie ersetzt sie nicht. „Jeder“ hat inzwischen ein AutoStore, aber ungefähr jedes zweite System, da ich mir anschaue, läuft schlecht und ist eine Gurke ohne offensichtlichen Kundennutzen (mehr dazu in einem anderen Artikel). Es gibt in fast jedem Lager einige „low-hanging fruits“ die durch einfache Audits identifiziert werden können. Ich habe inzwischen eine Menge Lager-Audits durchgeführt und es ist noch nie passiert, dass wir nicht ein paar praktische und schnell umzusetzende Möglichkeiten zur Leistungssteigerung identifizieren konnten. Manchmal werden Audits im Nachgang durch Datenanalysen ergänzt, die noch mehr Potential offenbaren (insbesondere in den vielen Fällen, in denen das „Lager voll“ ist).
Ein Teil dieses Problems lässt sich mit dem bekannten Knowing-Doing-Gap (Pfeffer & Sutton) erklären: Man weiß, was zu tun wäre, tut es aber nicht. Das hängt oft mit Unternehmenskultur zusammen, einem der wichtigsten und gleichzeitig am wenigsten beachteten Themen im Management. Der größere Teil scheint mir jedoch ein Mangel an Bewusstsein zu sein. Und das ist eigentlich eine gute Nachricht, denn daran lässt sich vergleichsweise leicht etwas ändern.
